Investimentos no desenvolvimento de liderança tradicional são muitas vezes equivocados e acabam sendo um desperdício de dinheiro.
Não é que o desenvolvimento em si não seja importante. Em um estudo realizado pela Deloitte com 7.000 empresas em 2016, 89% dos executivos classificaram o “fortalecimento do pipeline de liderança” como uma questão urgente. Isso é maior que os 86% do ano passado, e esse aumento faz sentido. As organizações estão continuamente promovendo as pessoas para cargos de gerência e esses novos líderes têm dificuldades com a transição. Para ajudá-los em suas novas funções, as empresas gastam quase US$ 14 bilhões por ano em cursos, livros, vídeos, coaching, testes e programas de educação executiva – e esses gastos aumentaram 10% em relação ao ano passado.
Mas há pouca evidência de que parte de todo esse esforço funcione de fato. Barbara Kellerman, da Universidade de Harvard, Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford, e muitos outros especialistas, apontam que o mercado de desenvolvimento está repleto de modismos – modelos comportamentais pouco consistentes e ferramentas divertidas e envolventes – que não são realmente eficazes.

Agora, por exemplo, o assunto do momento é “liderança digital” – levando as organizações a serem mais inovadoras, iterativas e colaborativas à medida que desenvolvem estratégias digitais para transformar seus negócios atuais. A pesquisa da Deloitte com o MIT mostra que 90% dos executivos acreditam que suas empresas não estão “se tornando digitais” com a rapidez suficiente, e 70% acreditam que não têm as habilidades para liderar essa mudança. Portanto, eles estão procurando formas de cultivar essas competências e, no processo, alimentando o mercado de desenvolvimento de liderança encabeçado por modismos.
Eles, na verdade, deveriam focar a atenção em outro lugar. Para explicar o porquê, vou compartilhar algumas conclusões de um estudo que meus colegas e eu concluímos recentemente na Deloitte. Pesquisamos e entrevistamos executivos de mais de 2.000 empresas, fazendo perguntas extensas sobre como eles desenvolvem líderes, como suas empresas são gerenciadas, como eles coordenam seu trabalho e como é sua cultura organizacional. Nós mapeamos esses dados contra dezenas de métricas financeiras e de liderança, agrupando as empresas em quatro grupos (indo de baixo a alto desempenho). Ao contrário de outros estudos nesse sentido, não analisamos o desenvolvimento da liderança por si só – analisamos o impacto de diferentes práticas de gestão sobre o desempenho do negócio como um todo.
Saiba mais sobre a Liderança na Gestão de Pessoas

Abaixo, apresentamos o que aprendemos sobre as empresas que têm fortes pipelines de liderança e forte desempenho financeiro:

1. Cultura: Elas falam sobre isso o tempo todo e a vivem verdadeiramente. As pessoas na empresa têm conhecimento sobre o que ela representa e isso lhes dá liberdade para agir de maneiras diferentes, mas de formas complementares. A cultura na GE, por exemplo, centra-se na execução, na simplicidade e na inovação. E esses valores são reforçados em cada divisão e departamento, e sempre que alguém assume um papel de liderança.
2. Gestão da matriz e na tomada de riscos: ambos os atributos são altamente preditivos da receita de longo prazo por empregado e da margem de lucro bruta. Uma organização matricial obriga os líderes a colaborar além das fronteiras. Para serem eficazes, eles devem construir redes, passar de uma posição para a outra e construir um entendimento profundo de todo o negócio. O crescimento dos líderes nestas áreas leva a um crescimento duradouro das empresas.
3. Aprendizagem através da exposição: elas desenvolvem líderes através de interações e relacionamentos com colegas, especialistas em seu campo e clientes, e através do trabalho em novos contextos. Na W.L. Gore, por exemplo, todos os líderes são “patrocinadores” uns dos outros – eles assumem a responsabilidade de expor suas equipes a tarefas de crescimento.
4. Compartilhamento do conhecimento: elas têm avaliações pós-ação, falam sobre as notícias ruins e exibem traços do que chamamos de “cultura de aprendizado”. Elas são inclusivas e criam um ambiente onde todos podem falar, de modo que os problemas são trazidos à tona rapidamente.
5. Inseridas no negócio e o RH não opera sozinho: uma grande empresa farmacêutica incorpora os líderes sêniores do RH em cada unidade para se certificar de que as discussões, programas e as tarefas em andamento de liderança sejam relevantes para o negócio – mas também de forma coordenada com outros esforços do restante da empresa. E há um rodízio desses parceiros do RH entre as unidades de negócios, para que todos tenham experiência com a liderança.

As organizações que seguem essas regras básicas conseguem 37% a mais de receita por empregado, estão até 4 vezes mais propensas a serem eficientes (medido através da lucratividade) e são 3 vezes mais propensas a serem líderes de mercado e inovadoras por natureza em relação às empresas de baixo desempenho.
O mercado de treinamento de liderança muitas vezes nos vende “coisas” que não precisamos comprar. As ferramentas mais eficazes para a construção de líderes são a cultura, o gerenciamento baseado em rede, a aprendizagem por exposição, o compartilhamento de conhecimento e uma abordagem do RH alinhada com os negócios.
Artigo traduzido e modificado: https://hbr.org/2016/10/the-5-elements-of-a-strong-leadership-pipeline]]>