Líderes de vendas possuem uma crença profundamente arraigada na utilização de metas de crescimento para desafiar a equipe de vendas. Metas de crescimento estão relacionadas ao direcionamento de esforço, ao estímulo de criatividade, à motivação de vendedores e ao aumento de persistência. Muitas empresas de sucesso têm vivido um ciclo virtuoso: líderes de vendas definem uma meta de crescimento, a equipe de vendas a ultrapassa e a moral e confiança da equipe de vendas recebe um estímulo.

Mas também vimos, com uma frequência crescente na última década, empresas estabelecendo metas de crescimento impossíveis de serem alcançadas. O que se disfarça como uma meta de crescimento, na verdade, é uma ilusão ou uma meta de vendas mal elaborada.

Quando a maioria dos vendedores perde uma meta, isso pode ser devido a um imprevisto, como uma desaceleração do mercado. Mas, muitas vezes, isso acontece porque a equipe de gestão define uma meta muito alta, o que pode ocorrer em qualquer uma das seguintes formas:

• As aspirações dos líderes não estão alinhadas com a realidade do mercado. Os líderes podem definir metas irrealisticamente otimistas devido à pressão dos investidores ou por causa de seu próprio espírito competitivo.
• Os líderes acreditam que metas mais desafiadoras resultam em mais vendas.
• As metas se tornam inalcançáveis à medida que o nível de gestão de cada organização a incrementa. Por exemplo: o vice-presidente de vendas adiciona 5% a uma meta de vendas de crescimento. Essa meta é repassada aos diretores regionais, que a aumentam em mais 5%. Eles a repassam para baixo para os gerentes distritais, que adicionam outros 5%. Quando essa meta chega para os vendedores, ela está mais do que 15% acima da meta de crescimento inicial.

Quando 10% a 20% dos vendedores perdem metas, é provável que o problema seja os vendedores. Mas, quando a maioria dos vendedores perde a meta, o problema é a meta.
Metas irrealistas diminuem as vendas. Quando os vendedores percebem que a meta é inatingível, tanto a qualidade, quanto a quantidade de esforço de vendas diminuem. Muitos vendedores até mesmo seguram algumas vendas até o próximo período na esperança de que as metas sejam mais viáveis, o que torna as vendas para o período atual ainda menores do que seriam com metas mais razoáveis. Daniel Markowitz sugeriu que metas de crescimento inatingíveis são desmotivadoras, podendo promover um comportamento antiético e uma tomada de riscos excessiva.

Metas irrealistas criam outra questão que pode ser ainda mais grave. Vendedores de alto desempenho, aqueles que seus concorrentes estão sempre atrás, rapidamente se tornam frustrados com metas inatingíveis, se tornando mais propensos a deixar a empresa, enquanto os de baixo desempenho continuam. Eventualmente, a gerência não consegue mais julgar quais vendedores têm potencial para se tornarem de alto desempenho, pois há uma dificuldade em dizer quem está perdendo a meta devido a um problema de qualidade ou desempenho, ou devido ao problema de que as metas são irrealistas. Processos para o desenvolvimento e retenção de talentos de vendas deixam de funcionar. A situação se agrava quando os gerentes fazem os vendedores de alto desempenho serem responsáveis por uma parcela desproporcionalmente maior de uma meta irreal, enquanto os vendedores fracos têm metas mais suaves. O que acontece é que os melhores vendedores não serão recompensados ​​suficientemente e irão observar os vendedores fracos fazerem mais dinheiro com menos esforço. Ou seja, o impacto sobre a moral dos melhores vendedores pode ser devastador. Com o tempo, cada vez mais bons vendedores irão sair e a qualidade da equipe de vendas reduzirá.

Como você sabe quando suas metas de vendas de crescimento estão entrando na zona do impossível?

Monitore os resultados do alcance de metas de vendas

Defina uma base de quantos vendedores devem bater as metas (tipicamente 60%-75%). Desta forma, se a porcentagem de vendedores batendo suas metas nos últimos períodos estiver próxima do valor base, provavelmente as suas metas são realistas. Mas se a porcentagem for consistentemente abaixo do valor de base, então, as suas metas estão, provavelmente, muito altas. Tenha em mente que há um custo para se fazer metas muito baixas. Se 100% dos vendedores conseguirem bater as metas, é provável que elas não estejam sendo realmente “de crescimento” a ponto de estimular altos níveis de esforço, o que também significa que você está pagando muito dinheiro de comissão de vendas por muito pouco trabalho.

Verifique os problemas da gestão

Veja se a meta está sendo acumulada pelos vários níveis organizacionais em que passa. Você não quer seguir o exemplo de uma empresa de serviços que acumulou tanto a sua meta nacional antes de entregá-la para os vendedores que por mais que a empresa tenha atingido a meta nacional, a maioria dos vendedores ficou aquém de suas metas individuais. O que resultou nos gestores receberem um bônus generoso e a empresa ter tido bons resultados, enquanto a maioria dos vendedores tinha problemas de moral e retenção, pois não compartilharam deste sucesso.

Faça diagnósticos

Por exemplo, examine as taxas de turnover e retenção de acordo com o nível de desempenho dos vendedores. Classifique os vendedores em alto, médio e baixo desempenho, monitore e compare as taxas de turnover voluntário entre os segmentos. Se você perceber uma alta taxa de turnover de vendedores de alto desempenho em um ambiente com baixa taxa de metas batidas, você está vendo as consequências mortais de metas muito altas.
Todas as empresas querem desafiar seus vendedores a serem os melhores que eles conseguirem ser, e metas de crescimento são um grande fator motivador para isso. Mas quando as metas de crescimento se tornam impossíveis de serem atingidas, o resultado das vendas é mais baixo, a taxa de turnover de bons talentos é mais alta e a equipe de vendas se torna mais fraca.

Artigo traduzido: https://hbr.org/2016/07/can-your-sales-team-actually-achieve-their-stretch-goals
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