Será que realmente o mundo desenvolvido está à beira de uma crise de habilidades? O desafio é claro: o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas reduziu a vida útil das habilidades adquiridas pelos universitários de hoje para apenas alguns anos. Em uma pesquisa realizada pela Deloitte em 2013 com executivos de grandes empresas, 39% disseram que “mal conseguiam” ou eram “incapazes” de atender as suas demandas por habilidades com seus próprios empregados. E todos nós já estamos bastante habituados em ver manchetes de notícias sobre grandes empresas substituindo milhares de funcionários por trabalhadores mais qualificados no âmbito digital.
Cathy Benko, vice-presidente da Deloitte, vem estudando as várias maneiras pelas quais as empresas estão trabalhando para evitar uma crise de habilidades enquanto se adaptam ao mundo digital. Em um artigo recente com a diretora de estratégia da AT&T e presidente do grupo, John Donovan, ela descreve como a AT&T está em uma corrida para se reinventar à medida que o seu mercado passa dos cabos para as nuvens. Ao invés de contratar novos talentos em massa, a AT&T optou por treinar rapidamente mais de 100 mil de seus atuais empregados.

Em uma entrevista recente, Benko discutiu os esforços da AT&T e ofereceu conselhos para líderes e gerentes de RH sobre como a força de trabalho atual pode evitar se tornar obsoleta. Uma versão editada de nossa conversa segue abaixo.

HBR: As empresas têm duas opções para enfrentar a escassez de talentos – elas podem ir para o mercado de trabalho externo ou podem se concentrar no desenvolvimento do seu mercado de trabalho interno. Qual delas está se provando a mais popular no momento?

CB: Estamos no meio de um “ponto de transição de habilidades”. Apenas 20% da força de trabalho atual têm as habilidades necessárias para 60% das posições de trabalho que estarão disponíveis dentro dos próximos 5-10 anos. Assim, as empresas entendem que uma grande mudança é necessária. No nosso artigo para a Harvard Business Review, o meu coautor e eu destacamos a AT&T porque ela tem sido forte na sua convicção de dar aos seus empregados – aqueles que construíram a marca nas últimas décadas – a oportunidade de garantir a competitividade contínua de suas habilidades através de um processo de reciclagem em massa. John e eu procuramos fornecer uma visão ampla na transformação de talentos da AT&T, tanto para contar a história da AT&T, quanto para fornecer uma base para ajudar outras empresas que embarcam em suas próprias jornadas de transformação.
A abordagem da AT&T não apenas fornece às pessoas uma oportunidade que gera fidelidade, mas também garante a integridade e continuidade do conhecimento institucional e do network informal que fazem as empresas operar. Ela reconhece que, enquanto eles podem recrutar (e recrutam) novas habilidades, a oferta de talentos técnicos com as melhores habilidades é limitada e a concorrência por eles é feroz.
O tempo de ciclo para nova tecnologia foi comprimido e continuará a ser assim. Em um prazo relativamente curto, as novas habilidades atuais de robótica, software, realidade virtual e similares, irão evoluir ou se tornar obsoletas, por este motivo é inteligente investir, como a AT&T, na construção de uma cultura de reciclagem contínua ao invés de depender da troca de talentos em massa.

HBR: Este problema não parece ser de apenas algumas empresas. O que você acha que os políticos poderiam fazer para resolver isso?

Benko: O sistema educacional tem um papel importante nessa questão. As principais instituições acadêmicas estão atacando esse problema e algumas – incluindo a Harvard Business School – estão expandindo os programas que focam em toda a carreira do indivíduo. A noção de que a educação termina no nível da graduação, no nível do mestrado ou até mesmo no nível do Ph.D., é um conceito bastante antigo.

Qual é a mudança de atitude que precisa acontecer para que funcionários e gerentes consigam ser relevantes?

Todos nós precisamos estar conscientes de que a abordagem sistêmica da escada corporativa da era industrial do desenvolvimento de carreira deu lugar a uma “grade” corporativa da era digital com possibilidades e caminhos de carreira multidirecionais e entrelaçados – e todas as responsabilidades que os acompanham. Há apenas um CEO para cada uma de nossas carreiras: nós mesmos. E, como CEO, cada um de nós é responsável por desempenhar um papel ativo para garantir a relevância de nossas habilidades e o cultivo contínuo de nossas carreiras. Uma forma de fazer isso é precificar nossas habilidades e capacidades periodicamente de acordo com o mercado, investindo nas habilidades que são mais relevantes para o mercado. Acessar websites de vagas de emprego online de vez em quando para estar em contato com quais habilidades o mercado está procurando e quais estão emergindo. Outra maneira de cultivar sua carreira é pensar em termos de “valor de opção de carreira”, se tornando competitivo no mercado para muitas opções de carreiras emergentes, investindo continuamente no seu próprio portfólio de habilidades transferíveis, network e experiências.

Seria possível tentar antecipar como será o mercado daqui a 3-5 anos e, portanto, quais habilidades as pessoas deveriam desenvolver agora?

Focar em um ponto específico no futuro é menos importante do que manter sua atenção no horizonte e na estrada. Por exemplo, se você é um engenheiro, não é difícil dizer que, dentro de alguns anos, ter experiência com robótica ou realidade aumentada seria algo atraente para o mercado. Isso cria valor de opção. A grande sacada é que nesse mundo de possibilidades e caminhos de carreira multidirecionais e entrelaçados, a reinvenção profissional contínua necessita ser algo compreendida como uma competência principal. As capacidades, experiências e relacionamentos que te possibilitaram ter o trabalho que você tem hoje em dia são transferíveis no futuro. Ao invés de subir a escada como era feito no passado, também será possível considerar movimentos laterais ou diagonais. Por exemplo, um Operador de Centro de Processamento de Dados pode fazer uma mudança de habilidades que poderia leva-lo para a posição de Cientista de Dados como alguns funcionários da AT&T fizeram.

No nível institucional, o que é importante para se ter um programa de reciclagem bem-sucedido?

Irei voltar ao exemplo da AT&T, pois acredito que uma das coisas que eles fizeram muito bem foi abordar práticas de talentos e mudanças culturais também. Desempenho e mobilidade profissional são aspectos disso. Enquanto os funcionários de longa data são valorizados, as pessoas também estão tomando cuidado para não ficarem em uma mesma função por muito tempo. O pensamento é que se você está fazendo o mesmo trabalho por mais de 3-5 anos, isso sugere que você pode não estar evoluindo, construindo novas competências, expandindo o seu network e etc. A remuneração é outra área onde mudanças têm sido estimuladas na AT&T. Diversos tipos de compensação, como bônus, estão sendo utilizados para motivar os funcionários mais experientes e para reconhecer aqueles com as competências profissionais “mais quentes”, sem tornar isso um título onde aumentos de compensação futuros serão baseados.

Por acaso estamos arriscando o amadurecimento institucional quando desestimulamos a longevidade das funções dessa maneira? Como é possível garantir que não estamos simplesmente assumindo que todas as pessoas de cabelos grisalhos não possuem as habilidades necessárias?

Pelo contrário, eu acredito que programas como o da AT&T fornecem oportunidades para manter os funcionários relevantes – e aqueles com habilidades relevantes são menos propensos a ficarem sem intermediários. E embora seja mais provável que um empregado antigo de tecnologia tenha que investir na aquisição de novas habilidades que um funcionário mais jovem possa ter aprendido na faculdade, com o passar do tempo e à medida que tecnologias continuam a evoluir, esse funcionário mais jovem também precisará ter a reciclagem como uma competência principal. A prova está aqui: em 2015, 50% dos novos empregos da AT&T foram para pessoas internas. E considerando que a média de tempo de empresa dos funcionários é de 22 anos, definitivamente esses novos empregos não foram todos para os novatos.

Como você engaja e motiva os funcionários a aprenderem novas habilidades, quando sabemos que a motivação já é um enorme desafio para o trabalho normal por si só?

A motivação tem sido o calcanhar de Aquiles das organizações. Se você analisar as estatísticas de motivação, a grande maioria das pessoas não está ativamente motivada. Portanto, quando se trata de desbloquear o potencial da força de trabalho, a motivação é realmente o ponto principal. No caso da AT&T, eles mapearam intencionalmente um modelo das futuras habilidades que irão precisar. Eles também têm sido transparentes com seus funcionários sobre perspectivas futuras, comunicando mensagens como: “Atualmente, temos milhares de engenheiros de hardware e daqui alguns anos iremos provavelmente precisar apenas de algumas centenas ou menos. Se for do seu interesse, nós iremos proporcionar a oportunidade de adquirir habilidades mais contemporâneas e relevantes, e, desta forma, continuar a sua carreira aqui. Você pode escolher por não fazer isso, mas tenha em mente que quanto mais adiante formos, será menos provável que precisemos de seus serviços”.
Outro exemplo, num contexto bastante diferente, é a Amazon. A empresa lançou um novo programa de assistência educacional chamado Career Choice. O que torna o programa único – além de seu generoso reembolso de 95% de gastos com educação – é o reconhecimento de que, embora alguns indivíduos trilhem suas carreiras na Amazon, outros a usarão como um trampolim. O Career Choice abraça isso, proporcionando aos funcionários oportunidades de adquirir habilidades e de treinamento que levem ao aprimoramento da carreira. Através deste programa, os funcionários da Amazon estão se tornando enfermeiros, técnicos de farmácia, profissionais de helpdesk de TI e motoristas de caminhão – todos os campos de trabalho que estão em alta demanda e que oferecem oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
A AT&T e a Amazon oferecem excelentes exemplos de como fazer um autêntico investimento emocional em seus funcionários. Se você pode convencer seus empregados de que estão profundamente envolvidos – e que são centrais – para a reinvenção da sua empresa, você pode, por sua vez, incentivar a motivação, a produtividade e o sucesso mútuo.
Artigo traduzido e adaptado: https://hbr.org/2016/09/the-solution-to-the-skills-gap-could-already-be-inside-your-company
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