Qual é a melhor maneira de conduzir o trabalho inovador dentro das organizações? Algumas pistas importantes se escondem nas histórias de criadores mundialmente renomados. O fato é que cientistas, profissionais de marketing, programadores e outros profissionais do conhecimento cujos empregos exigem uma produtividade criativa todos os dias têm mais em comum com os famosos inovadores do que a maioria dos gestores imagina. Os eventos diários do trabalho que inflamam as suas emoções, estimulam a sua motivação e acionam as suas percepções são fundamentalmente os mesmos.
O livro The Double Helix (A Dupla Hélice no Brasil) de 1968 escrito por James Watson conta a história por trás da descoberta da estrutura do DNA e descreve a montanha-russa de emoções pela qual ele e Francis Crick tiveram que passar ao lidar com os progressos e contratempos do trabalho que, eventualmente, lhes rendeu o Prêmio Nobel. Após a excitação da primeira tentativa de construir um modelo de DNA, Watson e Crick perceberam algumas falhas graves. De acordo com Watson, “Nossos primeiros minutos com os modelos… não foram felizes”. Mais tarde naquela noite, “uma nova forma começou a surgir e trouxe de volta a esperança”. Mas quando mostraram a sua “descoberta” para seus colegas, descobriram que seu modelo não iria funcionar. Dias sombrios de dúvidas e de desmotivação se seguiram. Quando os dois finalmente tiveram a descoberta que seus colegas não conseguiram encontrar nenhuma falha, Watson escreveu, “A minha moral disparou porque suspeitava que naquele momento eu tinha a resposta para o enigma”. Watson e Crick estavam tão excitados por aquele progresso que praticamente viviam no laboratório tentando terminar o trabalho.

Ao longo destes eventos, o progresso de Watson e Crick – ou falta de progresso – governaram suas ações. Em nossa pesquisa recente sobre trabalho criativo dentro das empresas, tropeçamos em um fenômeno muito semelhante. Através da análise exaustiva de questionários diários respondidos por profissionais do conhecimento, descobrimos o princípio do progresso: de todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, a mais importante é fazer progressos em trabalhos que possuam significado. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam esse sentimento de progresso, mais provável é que elas sejam produtivas criativamente no longo prazo. Independentemente se elas estão tentando resolver um grande mistério científico ou simplesmente produzir um serviço ou produto de alta qualidade, o progresso diário – mesmo que seja uma pequena conquista – pode fazer toda a diferença na forma como elas se sentem e no desempenho.

De todas as coisas que podem estimular o trabalho, a mais importante é fazer progressos no trabalho que possuam significado.

O poder do progresso é fundamental para a natureza humana, mas apenas poucos gestores o compreendem ou sabem como alavancar o progresso para estimular a motivação. Na verdade, a motivação do trabalho é um assunto que tem sido debatido há muito tempo. Em uma pesquisa que perguntava aos gestores quais eram os principais fatores para motivar os trabalhadores, alguns deles classificaram o reconhecimento pelo bom trabalho como o fator mais importante, enquanto outros colocaram a remuneração com ações da empresa como incentivos tangíveis. Alguns mencionaram o valor do suporte interpessoal, enquanto outros disseram que metas claras eram a resposta. Curiosamente, apenas uma pequena parcela dos gestores entrevistados colocou o progresso em primeiro lugar (leia o texto extra “Uma Surpresa Para Os Gestores”).

Uma surpresa para os gestores

Em uma edição da HBR de 1968, Frederick Herzberg publicou o clássico artigo “One More Time: How Do You Motivate Employees?” (ou, em português, “Mais Uma Vez: Como Você Motiva os Empregados?”) e as nossas descobertas são consistentes com a sua mensagem: as pessoas estão mais satisfeitas com seus empregos (e, portanto, mais motivadas) quando seus empregos dão a oportunidade de poderem ter realizações.
A pesquisa com o questionário que mencionamos – na qual nós microscopicamente analisamos os acontecimentos de milhares de dias de trabalho de centenas de profissionais em tempo real – trouxe à tona o mecanismo subjacente à sensação de realização: fazer progresso consistente e significativo.
Mas os gestores parecem não ter aprendido de fato a lição de Herzberg. Para avaliar a consciência atual da importância do progresso do trabalho diário, nós recentemente perguntamos para 669 gestores de diferentes níveis de dezenas de empresas em todo o mundo sobre as ferramentas de gestão que podem afetar a motivação e as emoções dos funcionários. Os entrevistados classificaram cinco ferramentas (suporte para realizar progresso no trabalho, reconhecimento de um bom trabalho, incentivos, apoio interpessoal e objetivos claros) em ordem de importância.
95% dos gestores que responderam à pergunta provavelmente ficariam surpreendidos ao saber que apoiar o progresso é a principal maneira para elevar a motivação, pois essa é exatamente a porcentagem de gestores que não conseguiu classificar o progresso como número um. Na verdade, apenas 35 gestores classificaram o progresso como o principal fator de motivação – apenas 5%. A grande maioria dos entrevistados classificou o suporte para realizar progresso no trabalho como o fator menos importante e em terceiro lugar como um fator de influência das emoções. Eles classificaram o “reconhecimento de um bom trabalho (de forma pública ou privada)” como o fator mais importante para motivar os trabalhadores e fazê-los felizes. No estudo com o diário, o reconhecimento certamente tem um impacto na vida do trabalhador, mas não foi nem de perto tão proeminente quanto o progresso. Além disso, sem realizações no trabalho, há pouco a reconhecer.
Se você é um gestor, o princípio do progresso detém claras implicações sobre onde você deve concentrar seus esforços, sugerindo que você tem uma influência maior do que você imagina sobre o bem-estar, a motivação e a produção criativa dos funcionários. Saber o que pode ser usado para catalisar e estimular o progresso – e o que causa o efeito oposto– é a chave para gerir de forma efetiva as pessoas e seus trabalhos.
Neste artigo, compartilharemos o que aprendemos sobre o poder do progresso e como os gestores podem aproveitá-lo. Iremos expor como um foco no progresso se traduz em ações gerenciais concretas e fornece uma lista para ajudar a tornar tais comportamentos em hábitos. Mas para esclarecer o porquê de tais ações serem tão potentes, primeiro descreveremos a nossa pesquisa e o que os questionários diários dos profissionais do conhecimento revelaram sobre suas vidas internas de trabalho.
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Vida interna de trabalho e desempenho

Por quase 15 anos, temos estudado as a psicologia e o desempenho das pessoas que executam atividades complexas dentro das organizações. Logo no início, percebemos que um fator central de desempenho criativo e produtivo era a qualidade da vida interna de trabalho de uma pessoa – uma mistura de emoções, motivações e percepções de um dia inteiro de trabalho. Como está o nível de felicidade dos trabalhadores, qual é o nível de motivação deles dado seus interesses intrínsecos no trabalho, como eles enxergam suas organizações, seus gestores, seus colegas, suas funções e a si mesmos – tudo isso se combina para ou estimulá-los para níveis mais altos de desempenho e produtividade ou para arrastá-los para baixo.
Para entender essa dinâmica interna melhor, pedimos membros de equipes de projeto para responder individualmente a uma pesquisa por e-mail no final do expediente durante a execução de um projeto ou com pouco mais de quatro meses após o fim do projeto, em média (para saber mais sobre esta pesquisa, veja o nosso artigo “Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance”, publicado pela HBR em maio de 2007). Todos os projetos – criar acessórios para cozinha, gerenciar linhas de produtos de ferramentas para limpeza e solucionar problemas complexos de TI para uma grande rede hoteleira, por exemplo – envolviam criatividade. A pesquisa diária perguntava sobre as emoções e humores, níveis de motivação e percepções do ambiente de trabalho naquele dia dos participantes, bem como sobre o trabalho que eles realizaram e quais os eventos se destacaram em suas mentes.
Vinte e seis equipes de projeto de sete empresas participaram, compreendendo 238 indivíduos. Isto rendeu cerca de 12.000 respostas. Naturalmente, cada indivíduo na nossa população teve altos e baixos. Nosso objetivo era descobrir os estados de vida interna de trabalho e os eventos no dia-a-dia de trabalho que estavam correlacionados com os mais altos níveis de produção criativa.
Como uma refutação dramática do senso comum de que pressão e medo resultam em mais realizações, descobrimos que, pelo menos no âmbito do trabalho do conhecimento, as pessoas são mais criativas e produtivas quando suas vidas internas de trabalho estão positivas. Ou seja, quando elas se sentem felizes, estão intrinsecamente motivadas pelo trabalho em si e possuem uma percepção positiva de seus colegas e da organização. Além disso, nesses estados positivos, as pessoas estão mais comprometidas com o trabalho e mais próximas com aqueles ao seu redor. A vida interna de trabalho, como vimos, pode variar de um dia para o outro – às vezes desproporcionalmente – e o desempenho acompanha tal alteração. A vida interna de trabalho de uma pessoa em um determinado dia pode estimular seu desempenho por todo o dia e pode até afetar o desempenho no dia seguinte.
Uma vez que este efeito da vida interna de trabalho se tornou claro, a nossa pesquisa se voltou para entender como a ação gerencial pode afetar a vida interna de trabalho. Quais eventos poderiam evocar emoções, motivações e percepções positivas ou negativas? De acordo com as respostas dos nossos participantes, há gatilhos previsíveis que estimulam ou reduzem a vida interna de trabalho, e, mesmo levando em conta as especificidades de cada indivíduo, eles são praticamente os mesmos para todos.

O Poder do Progresso

A nossa procura por gatilhos de vida interna de trabalho nos levou ao princípio do progresso. Quando comparamos os melhores e os piores dias de nossos participantes da pesquisa (com base em seus humores gerais, emoções específicas e nos níveis de motivação), descobrimos que o evento mais comum que resultava em um “dia bom” era algum progresso no trabalho alcançado pelo indivíduo ou por sua equipe. O evento mais comum que resultava em um “dia ruim” era algum tipo de contratempo.
Considere, por exemplo, como o progresso se relaciona a um componente específico de vida interna no trabalho: classificações gerais de humor. Realizações estão correlacionadas a 76% dos dias classificados como “melhores humores” das pessoas. Por outro lado, contratempos correspondem a apenas 13% destes mesmos dias (leia o texto extra “O Que Acontece em um Dia Bom?”).

O que acontece em um dia bom?

Progresso – mesmo que seja uma pequena realização – ocorre em vários dos dias classificados pelas pessoas como “bom humor”.

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Dois outros tipos de gatilhos de vida interna no trabalho também foram desencadeados frequentemente nos dias classificados como melhores: Catalisadores, ações que suportam diretamente o trabalho, incluindo a ajuda de uma pessoa ou grupo, e estimulantes, eventos como demonstrações de respeito e palavras de incentivo. Cada um destes possui um gatilho que causa o efeito oposto: Inibidores, ações que falham em fornecer apoio ou que estão constantemente dificultando o trabalho, e toxinas, eventos que desencorajam ou restringem os empregados. Enquanto os catalisadores e inibidores estão diretamente relacionados ao projeto, os estimulantes e toxinas estão diretamente relacionados às pessoas. Assim como acontece com os contratempos, os inibidores e toxinas são raros nos dias bons de vida interna de trabalho.
Os eventos nos dias classificados com “mau humor” são quase o espelho daqueles dos dias classificados com “bom humor” (leia o texto extra “O Que Acontece em um Dia Ruim?”). Neste caso os contratempos foram predominantes, ocorrendo em 67% destes dias ruins, enquanto o progresso ocorreu em apenas 25%. Os Inibidores e toxinas também estavam presentes em muitos dias de “mau humor” e catalisadores e estimulantes eram raros.

O que acontece em um dia ruim?

Eventos nos dias classificados como ruins – contratempos e outros obstáculos – são quase um espelho dos eventos dos dias bons.

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Este é o princípio do progresso se tornando visível: se uma pessoa está motivada e feliz no final do expediente, é provável que ela teve algum tipo de progresso. Se a pessoa sai do escritório se arrastando, desmotivada e sem alegria, é provável que um contratempo seja o culpado de tal comportamento.
Quando analisamos todos os 12.000 questionários diários respondidos pelos nossos participantes, descobrimos que progressos e contratempos influenciam todos os três aspectos da vida interna de trabalho. Nos dias em que realizaram progressos, nossos participantes relataram mais emoções positivas. Não apenas eles estavam em um clima mais otimista de maneira geral, mas também expressaram mais alegria, bem-estar e orgulho. Quando tiveram contratempos, eles relataram mais frustração, medo e tristeza.
A motivação também foi afetada: em dias de progresso, as pessoas estavam mais intrinsecamente motivadas pelo interesse e por gostarem do trabalho em si. Em dias de contratempos, não apenas elas estavam menos intrinsecamente motivadas, mas também estavam menos extrinsecamente motivadas pelo reconhecimento. Aparentemente, contratempos podem levar uma pessoa a se sentir apática e desmotivada para realizar suas funções de uma forma geral.
A percepção também foi diferente em muitos aspectos. Nos dias de progresso, as pessoas percebiam desafios significativamente mais positivos em seus trabalhos. Elas enxergaram suas equipas mais solidárias e relataram mais interações positivas entre as equipes e seus supervisores. Em diversas dimensões, as percepções sofreram quando as pessoas tiveram contratempos. Elas sentiam menos desafios positivos no trabalho, sentiam que possuíam menos liberdade para encará-los e relataram possuir recursos insuficientes. Nos dias de contratempos, os participantes perceberam tanto suas equipes, quanto seus supervisores sendo menos solidários.
Para ter certeza, nossas análises estabeleceram correlações, mas não provaram causalidade. As mudanças na vida interna de trabalho foram resultado de progressos e contratempos ou o contrário? Os números por si só não podem responder a isso. No entanto, nós sabemos com a leitura de milhares de questionários que as percepções mais positivas, sentimentos de realização, satisfação, felicidade e até mesmo de euforia, muitas vezes seguiam um progresso. Eis um registro comum no questionário de um programador após a realização de um progresso: “Eu consegui encontrar e consertar aquele bug que eu estava procurando a praticamente uma semana inteira. Isso pode não ser algo significante para a maioria das pessoas, mas eu vivo uma vida bastante monótona, portanto eu estou muito contente”.
Da mesma forma, percebemos que a deterioração da percepção, surgimento de frustração, tristeza e até mesmo repugnância muitas vezes seguiram contratempos. Um profissional de marketing de um produto escreveu: “Passamos muito tempo atualizando a lista do projeto de Redução de Custos e após levantar todos os números, ainda estamos longe da nossa meta. É desanimador não ser capaz de atingi-la após todo o tempo gasto e trabalho duro”.
Podemos afirmar quase com 100% de certeza que a causalidade vai nos dois sentidos, e os gerentes podem utilizar este ciclo de feedbacks entre progresso e vida interna de trabalho para suportar os dois.

Progressos Menores

Quando pensamos em progresso, muitas vezes imaginamos a boa sensação de alcançar um objetivo no longo prazo ou experimentar um grande avanço. Estas grandes vitórias são ótimas, mas são relativamente raras. A boa notícia é que mesmo pequenos progressos podem aumentar a qualidade da vida interna de trabalho tremendamente. Muitos dos eventos de progresso relatados por nossos participantes da pesquisa eram somente progressos menores. No entanto, eles evocaram muitas vezes reações positivas desproporcionais. Considere este relato de uma programadora em uma empresa de alta tecnologia que foi acompanhado por autoavaliações bastante positivas sobre suas emoções, motivações e percepções naquele dia: “Eu descobri o porquê de algo não estar funcionando corretamente. Eu me senti aliviada e feliz, pois este foi um pequeno progresso para mim”.
Mesmo que ordinário, o progresso incremental pode aumentar a motivação das pessoas em relação ao trabalho e a felicidade durante o expediente. Em todos os tipos de eventos relatados pelos participantes, uma parcela notável (28%) dos incidentes que tiveram um impacto menor no projeto, tiveram um grande impacto nos sentimentos das pessoas. Pelo fato da vida interna de trabalho ter um efeito tão potente sobre a criatividade e produtividade, e pelo fato de pequenos, mas consistentes progressos, compartilhados por muitas pessoas, poderem se acumular em excelente execução, progressos que muitas vezes passam despercebidos são fundamentais para o desempenho geral das organizações.
Infelizmente, há um outro lado. Pequenas perdas ou contratempos podem ter um efeito extremamente negativo sobre a vida interna de trabalho. Na verdade, o nosso estudo e outras pesquisas demonstram que eventos negativos podem ter um impacto mais poderoso do que os positivos. Por isso, é especialmente importante que os gestores minimizem os problemas diários.

Progresso no trabalho significativo

Nós mostramos como é gratificante para os trabalhadores quando eles são capazes de alcançar uma meta, mas lembre-se do que dissemos anteriormente: a chave para motivar desempenho é apoiar o progresso no trabalho significativo. Os progressos melhoram a qualidade da sua vida interna de trabalho, mas apenas se o trabalho é importante para você.
Pense no trabalho mais entediante que você já teve. Muitas pessoas diriam que foi o primeiro emprego quando ainda eram adolescentes – lavando panelas na cozinha de um restaurante, por exemplo, ou guardando casacos em um museu. Para trabalhos como esses, o poder do progresso parece ser ilusório. Não importa o quão duro você trabalhe, há sempre mais panelas para lavar e casacos para pendurar. Apenas quando o relógio indica o fim do expediente ou ao receber o seu salário é que você consegue ter uma sensação de realização.
Em posições de trabalho com muito mais desafios e espaço para a criatividade, que era o caso dos participantes da nossa pesquisa, simplesmente “fazer progressos” – conseguir executar as tarefas – não garante uma boa vida interna de trabalho. Você pode ter experimentado este fato no seu próprio trabalho, em dias (ou em projetos) em que se sentiu desmotivado, desvalorizado e frustrado, mesmo que você tenha trabalhado duro e conseguido realizar as suas tarefas. A causa provável é que você enxergava as tarefas concluídas como periféricas ou irrelevantes. Para o princípio do progresso funcionar, o trabalho deve ser significativo para a pessoa que o realiza.
Em 1983, Steve Jobs estava tentando fazer com que John Sculley deixasse uma carreira de grande sucesso na PepsiCo para se tornar o novo CEO da Apple. Jobs teria lhe perguntado, “Você quer passar o resto da sua vida vendendo água com açúcar ou você quer uma chance para mudar o mundo?”. Com esse discurso, Jobs estava se utilizando de uma potente força psicológica: o profundo desejo humano de fazer um trabalho significativo.
Felizmente, para ser significativo, um trabalho não precisa envolver a massificação dos primeiros computadores pessoais, aliviar a pobreza ou ajudar a curar o câncer. Trabalhos com menos profundidade e importância para a sociedade podem ser importantes se agregarem valor a algo ou alguém importante para o trabalhador. Significado pode ser tão simples quanto fazer um produto útil e de alta qualidade para um cliente ou prestar um serviço genuíno para a comunidade. Pode ser apoiar um colega ou aumentar os lucros de uma empresa, reduzindo ineficiências num processo de produção. Independente se os objetivos são nobres ou modestos, o importante é que eles sejam significativos para o trabalhador e que seus esforços contribuam para eles, desta forma, o progresso irá melhorar a vida interna de trabalho.

Os gerentes podem ajudar os funcionários a enxergarem as contribuições de seu trabalho. Ainda mais importante, eles podem evitar ações que negam o seu valor.

A princípio, os gestores não devem ter que ir a extremos para fornecer significado às posições de trabalho. A maioria das funções de trabalho nas organizações modernas é potencialmente significativa para as pessoas que as executam. No entanto, os gestores podem garantir que os funcionários saibam exatamente como seu trabalho está agregando valor. E, mais importante, eles podem evitar ações que negam o seu valor (leia o texto extra “Como o Trabalho Perde Seu Significado”). Todos os participantes da nossa pesquisa estavam realizando trabalhos que deveriam ser significativos. Ninguém estava lavando panelas ou pendurando casacos. Surpreendentemente, muitas vezes, no entanto, vimos trabalhos potencialmente importantes e desafiadores perderem o poder de inspiração.

Como o trabalho perde seu significado

238 questionários respondidos de profissionais do conhecimento membros de equipes de projetos criativos revelaram quatro formas principais sobre como os gerentes drenam, involuntariamente, o significado do trabalho.
Um
Os gerentes podem descartar a importância do trabalho ou das ideias dos empregados. Considere o caso de Richard, um técnico de laboratório sênior de uma empresa de produtos químicos, que encontrou significado ao ajudar a sua equipe de desenvolvimento de novos produtos resolver problemas técnicos complexos. No entanto, em reuniões de equipe ao longo de um período de três semanas, Richard percebeu que seu chefe de equipe estava ignorando suas sugestões e as de seus companheiros de equipe. Como resultado, ele sentiu que suas contribuições não eram significativas e suas emoções sofreram de acordo. Quando, finalmente, ele acreditava que estava novamente fazendo uma contribuição substancial para o sucesso do projeto, seu humor melhorou dramaticamente:

Eu me senti muito melhor na reunião de equipe de hoje. Eu senti que minhas opiniões e informações eram importantes para o projeto e que fizemos algum progresso.

Dois
Eles podem destruir o senso de posse do trabalho de seus funcionários. Reatribuições frequentes e abruptas, muitas vezes, têm este efeito. Isso aconteceu várias vezes com os membros de uma equipe de desenvolvimento de produto em uma empresa gigante de produtos de consumo, conforme descrito por um membro da equipa, Bruce:

À medida que eu tenho que fazer o hand over de alguns projetos para outros colegas, eu percebo que eu não gosto de desistir deles. Especialmente ao trabalhar neles desde o começo. Você perde o senso de propriedade. Isso acontece com a gente frequentemente.

Três
Os gestores podem enviar a mensagem de que o trabalho realizado pelos empregados nunca verá a luz do dia. Eles podem sinalizar isso de forma involuntária ao alterar suas prioridades ou mudar suas opiniões sobre como algo deve ser feito. Vimos isso acontecer em uma empresa de tecnologia após o desenvolvedor de interface do usuário, Burt, passar semanas projetando transições suaves para os usuários que não falam Inglês. Não surpreendentemente, o humor de Burt foi seriamente afetado no dia em que relatou este incidente:

Outras opções para os estrangeiros [de interfaces] foram [demonstradas] durante uma reunião, o que pode significar que todo o trabalho que estou fazendo será inútil.

Quatro
Eles podem deixar de informar os funcionários sobre mudanças inesperadas nas prioridades do cliente. Muitas vezes, isso decorre da má gestão do cliente ou de comunicação inadequada dentro da empresa. Por exemplo, Stuart, especialista em transformação de dados em uma empresa de TI, relatou profunda frustração e baixa motivação no dia em que soube que semanas de trabalho duro da equipe poderiam ter sido em vão:

Descobri que existe uma alta possibilidade de que o projeto não continue devido a uma mudança na agenda do cliente. Portanto, existe uma alta possibilidade de que todo o tempo e esforço direcionado ao projeto tenham sido somente um desperdício do nosso tempo.

Apoiar o Progresso: Catalisadores e Estimulantes
O que os gerentes podem fazer para garantir que as pessoas se sintam motivadas, comprometidas e felizes? Como eles podem apoiar o progresso diário de seus funcionários? Eles podem usar catalisadores e estimulantes, os outros tipos de eventos frequentes de um “dia bom” que descobrimos.
Catalisadores são ações que suportam o trabalho e incluem a definição de objetivos claros, permitindo autonomia, fornecendo recursos e tempo suficientes, ajuda com o trabalho, aprendendo abertamente com problemas e sucessos, e permitindo uma livre troca de ideias. Seus opostos, os inibidores, incluem não fornecer suporte e interferir ativamente no trabalho. Por causa de seu impacto sobre o progresso, catalisadores e inibidores afetam a vida interna de trabalho. Mas também possuem um impacto mais imediato: quando as pessoas percebem que possuem objetivos claros e significativos, recursos suficientes, suporte dos colegas, e assim por diante, elas recebem um estímulo imediato nas suas emoções, na motivação para realizar um ótimo trabalho, e nas suas percepções do trabalho e da organização.
Estimulantes são atos de apoio interpessoal, tais como respeito e reconhecimento, incentivo, conforto emocional e oportunidades de afiliação. As toxinas, seus opostos, incluem desrespeito, desânimo, desconsideração pelas emoções e conflitos interpessoais. Para o bem e para o mal, estimulantes e toxinas afetam a vida interna de trabalho direta e imediatamente.
Catalisadores e estimulantes – e seus opostos – podem alterar o significado do trabalho, mudando a percepção das pessoas de seus empregos e até de si mesmas. Por exemplo, quando um gerente garante que as pessoas tenham acesso aos recursos de que necessitam, ele sinaliza a elas que o que estão fazendo é importante e valioso. Quando os gerentes reconhecem as pessoas pelo trabalho que elas fazem, eles estão sinalizando que elas são importantes para a organização. Desta forma, os catalisadores e estimulantes podem dar maior significado ao trabalho e amplificar o poder do princípio do progresso.
As ações gerenciais que constituem os catalisadores e estimulantes não são particularmente misteriosas. Na verdade, elas podem até soar como uma aula de gestão básica. Mas o nosso estudo mostrou quantas vezes estas ações foram e são ignoradas ou esquecidas. Até mesmo alguns dos gestores mais atentos que estudamos não fornecem catalisadores e estimulantes consistentemente. Por exemplo, um especialista em fornecimento chamado Michael foi, em muitos aspectos, e na maioria dos dias, um excelente administrador de equipe. Mas, por vezes, ele estava tão sobrecarregado que se tornou tóxico em relação a seus funcionários. Quando um fornecedor não conseguiu fazer uma entrega importante a tempo e a equipe de Michael teve de recorrer ao transporte aéreo para cumprir o prazo do cliente, ele percebeu que a margem de lucro da venda estaria acabada. Irritado com a situação, ele atacou seus subordinados, diminuindo o trabalho realizado por eles e desconsiderando sua própria frustração com o fornecedor. Em seu questionário, ele admitiu:
Até a última sexta-feira, nós gastamos US$ 28.000 em frete aéreo para enviar 1.500 sprays de $30 para nosso segundo maior cliente. Existem outros 2.800 ainda nesta ordem a serem entregues e há uma boa probabilidade de que eles também terão problemas. Eu fui de um gerente gentil para um gerente carrasco.
Mesmo quando os gestores não estão encurralados – como era o caso de Michael – desenvolver estratégias de longo prazo e lançar novos projetos, muitas vezes, pode parecer mais importante e talvez mais atraente do que garantir que seus subordinados possuam o que é preciso para fazerem progressos constantemente e se sentirem apoiados como seres humanos. Mas, como vimos repetidamente em nossa pesquisa, até mesmo a melhor estratégia irá falhar se os gerentes ignorarem as pessoas que trabalham nas trincheiras para executá-la.
Um Gerente Modelo – e uma Ferramenta para Emulá-lo
Poderíamos explicar as muitas (e em grande parte, óbvias) ações que podem catalisar o progresso e estimular os espíritos, mas pode ser mais útil dar um exemplo de um gerente que sempre utiliza essas ações e, em seguida, fornecer uma ferramenta simples que pode ajudar qualquer gestor a fazer o mesmo.
Nosso gerente modelo é Graham e o observamos conduzir uma pequena equipe de engenheiros químicos dentro de uma empresa multinacional europeia que chamaremos de Kruger-Bern. A missão da equipe do projeto NewPoly era clara e significativa o bastante: desenvolver um polímero seguro e biodegradável para substituir petroquímicos em cosméticos, e, consequentemente, em uma ampla gama de produtos de consumo. Como em muitas outras grandes empresas, no entanto, o projeto fazia parte de um ambiente corporativo confuso e às vezes ameaçador em relação à mudança de prioridades da alta gestão, com sinais conflitantes e incertezas. Os recursos eram apertados e a incerteza pairava sobre o futuro e carreira de cada membro da equipe do projeto. Pior ainda, um incidente no início do projeto onde um cliente importante reagiu com irritação a uma amostra, deixou a equipe insegura. No entanto, Graham foi capaz de sustentar as vidas internas de trabalho dos membros da equipe repetidamente e remover obstáculos visíveis, apoiando materialmente o progresso e apoiando a equipe emocionalmente.
A abordagem de gestão de Graham se destacou de quatro maneiras. Primeiro, ele estabeleceu um clima positivo, um evento de cada vez, que estabeleceu normas de comportamento para toda a equipe. Quando a reclamação do cliente paralisou o projeto, por exemplo, ele se juntou imediatamente com a equipe para analisar o problema, sem recriminações, e desenvolver um plano de ação para reparar o relacionamento com o cliente. Ao fazer isso, ele modelou uma resposta a crises no trabalho: não entrar em pânico ou apontar dedos, mas, identificar problemas e suas causas, e desenvolver um plano de ação coordenado. Isto é tanto uma abordagem prática, quanto uma ótima maneira de fornecer aos seus subordinados uma sensação de movimento, de progresso, mesmo diante de erros e falhas inerentes a qualquer projeto complexo.
Em segundo lugar, Graham estava em sintonia com as atividades diárias de sua equipe e progresso. Na verdade, o clima sem repreensões que ele havia estabelecido fez isto acontecer naturalmente. Os membros da equipe o atualizavam frequentemente sem que ele os perguntasse sobre seus problemas, avanços e planos. Em certo momento, um de seus colegas que mais trabalhava, Brady, teve que abortar uma tentativa de criação de um novo material porque ele não conseguia encontrar os parâmetros corretos para o equipamento. Foi uma notícia bastante ruim, pois a equipe NewPoly tinha acesso ao equipamento apenas um dia por semana, mas Brady imediatamente informou o ocorrido a Graham. Em seu questionário naquela noite, Brady observou, “Ele não gostou da semana perdida, mas parecia entender”. Esta compreensão assegurou o lugar de Graham no fluxo de informação, permitindo-o dar aos seus funcionários o que eles precisavam para ter progressos.
Em terceiro lugar, Graham segmentou seu apoio de acordo com os recentes acontecimentos na equipe e no projeto. Todos os dias, ele tentava antecipar qual tipo de intervenção – um catalisador ou a remoção de um inibidor, um estimulante ou algum antídoto para uma toxina – teria o maior impacto sobre a vida interna de trabalho dos membros da equipe e no progresso do projeto. E se ele não conseguisse fazer esse julgamento, ele perguntava. Na maior parte dos dias, isso não era difícil de descobrir, como no dia em que ele recebeu uma notícia estimulante sobre o compromisso de seus patrões em relação ao projeto. Ele sabia que a equipe estava ansiosa sobre rumores de uma reorganização societária da empresa e poderia usar a notícia como um incentivo. Mesmo que a notícia tenha surgido durante um merecido dia de férias, ele imediatamente pegou o telefone para dar a boa notícia para a equipe.
Por fim, Graham se estabeleceu como uma fonte de recursos para os membros da equipe, ao invés de atuar como um microgerente. Ele parecia ter certeza de que sabia o que estava acontecendo mesmo sem nunca ficar em cima dos outros membros da equipe. De forma geral, microgerentes cometem quatro tipos de erros. O primeiro é que eles não conseguem permitir autonomia de seus funcionários para realizar o trabalho. Ao contrário de Graham, que deu ao time da NewPoly um objetivo estratégico claro, mas respeitou as ideias dos membros sobre como atingi-lo, os microgerentes gostam de ditar cada movimento.
Segundo, eles perguntam frequentemente a seus subordinados sobre o trabalho sem fornecer qualquer ajuda de fato. Por outro lado, quando um dos membros da equipe de Graham relatava problemas, Graham o ajudava a analisá-los – se mantendo aberto a interpretações diferentes – e muitas vezes ajudava redirecionar as coisas de volta aos trilhos. Em terceiro lugar, microgerentes são rápidos em apontar culpados quando surgem problemas, o que faz com que os subordinados escondam os problemas ao invés de discutir honestamente como superá-los, como Graham fez com Brady. E em quarto lugar, os microgerentes tendem a acumular informações para usar como uma arma secreta.
Poucos percebem quão prejudicial isso é para a vida interna de trabalho. Quando os subordinados percebem que um gerente está retendo informações potencialmente úteis, eles se sentem infantilizados, a motivação diminui e o trabalho se torna deficiente. Graham foi rápido ao se comunicar com o restante da equipe as visões da alta gerência sobre o projeto, as opiniões e as necessidades dos clientes, e possíveis fontes de assistência ou de resistência dentro e fora da organização.

Gerentes eficazes se estabelecem como uma fonte de recursos, garantindo saber o que está acontecendo com seus funcionários mesmo sem ficar em cima deles.

Durante todos os aspectos, Graham sustentou emoções positivas, motivação intrínseca e percepções favoráveis de sua equipe. Suas ações servem como um poderoso exemplo de como os gerentes em qualquer nível podem abordar cada dia para promover o progresso.
Sabemos que muitos gerentes, por mais bem-intencionados que sejam, irão ter dificuldades em estabelecer os hábitos que parecem vir tão naturalmente para Graham. Consciência, naturalmente, é o primeiro passo. No entanto, transformar a consciência da importância da vida interna de trabalho em uma ação rotineira requer disciplina. Com isso em mente, desenvolvemos uma lista para que os gestores possam consultar diariamente (leia o texto extra “A Lista de Progresso Diário”). O objetivo da lista é ajudar a gerir com foco no progresso significativo, um dia de cada vez.
A Lista de Progresso Diário
Perto do final de cada dia de trabalho, use esta lista para avaliar o dia e planejar suas ações para o dia seguinte. Depois de alguns dias, você será capaz de identificar problemas somente olhando para as palavras em negrito. Primeiro, se concentre nos progressos e contratempos, e pense em eventos específicos (catalisadores, estimulantes, inibidores e toxinas) que podem contribuir para eles. Em seguida, considere qualquer pista clara sobre a vida interna de trabalho e quais informações elas fornecem sobre o progresso e outros eventos. Finalmente, priorize a ação. O plano de ação para o dia seguinte é a parte mais importante de sua análise diária: qual é a única coisa que você pode fazer para facilitar da melhor forma possível o progresso?

O Ciclo do Progresso
A vida interna de trabalho estimula o desempenho que, por sua vez, se torna um bom desempenho dependente do progresso consistente, que melhora a vida interna de trabalho. Chamamos isso de ciclo do progresso – ele revela o potencial de uma sinergia de benefícios mútuos.
Portanto, a implicação mais importante do princípio do progresso é: ao apoiar as pessoas e o progresso diário em um trabalho significativo, os gerentes melhoraram não apenas as vidas internas de trabalho de seus empregados, mas também o desempenho de longo prazo da organização, o que melhora a vida interna de trabalho ainda mais. Claro, há um lado obscuro: a possibilidade de ciclos de feedback negativos. Se os gestores não conseguem apoiar o progresso e as pessoas que tentam alcança-lo, a vida interna de trabalho, assim como o desempenho irão sofrer. E um desempenho prejudicado enfraquece ainda mais a vida interna de trabalho.

Ao apoiar o progresso no trabalho significativo, os gerentes melhoraram a vida interna de trabalho dos funcionários e o desempenho da organização.

A segunda implicação do princípio do progresso é que os gestores não precisam se preocupar em tentar ler seus funcionários ou manipular sistemas de incentivos complexos para garantir que eles estejam motivados e felizes. Enquanto os gestores demonstrarem respeito e consideração básicos, eles devem se concentrar em apoiar o trabalho em si.
Para se tornar um gerente eficaz, você deve aprender a estabelecer ciclo de feedback positivo. Isso pode exigir uma mudança significativa. As escolas de negócios, livros de negócios e os próprios gerentes geralmente se concentram em gerir as organizações ou as pessoas. Mas se você se concentrar em gerir o progresso, a gestão de pessoas – e até mesmo de toda a organização – se tornará muito mais viável. Você não precisará descobrir os detalhes da vida interna de trabalho de seus subordinados.
Se você facilitar o progresso constante de um trabalho significativo, se você tornar esse progresso algo importante para eles e os tratar bem, eles terão as emoções, motivações e percepções necessárias para um excelente desempenho, de forma que esse desempenho superior contribua para o sucesso da organização. E o melhor de tudo: eles irão amar seus empregos.
Artigo traduzido: https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins
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