A maioria de nós supõe que se queremos mudar o comportamento das pessoas, precisamos mudar seus incentivos. Por exemplo, após ter publicado pesquisas e conselhos sobre colaboração em empresas prestadoras de serviços, um número surpreendente de pessoas me escreveram perguntas como, “talvez isso funcione em uma sociedade, como em um escritório de advocacia ou de consultoria, mas e na minha empresa onde os funcionários não são donos e não podem mudar as regras?”.

Pessoas de diversas áreas e mercados, como imobiliário, farmacêutico, biotecnologia, fundos de investimento e até mesmo educação pública, estão preocupadas em como transformar uma cultura competitiva em uma cultura colaborativa quando elas não têm o poder sobre as recompensas financeiras e nenhuma influência sobre as decisões de promoção.

Para aprofundar nesta questão, eu escolhi uma nova configuração de pesquisa onde o sistema de recompensa é altamente limitado – assim como as opções de promoção. Ao investigar como um líder pode incentivar a colaboração em diferentes áreas da corporação sem alterar o sistema de compensação ou de promoção, talvez seja possível encontrar lições que possam ser úteis para as empresas onde as pessoas também enfrentam limitações em relação às suas capacidades de mudar as estruturas organizacionais.

Lidando com a colaboração dos funcionários em um ambiente restrito

O Instituo do Câncer Dana-Farber em Boston é uma das principais instituições no mundo para pacientes adultos e infantis. A colaboração é tão necessária quanto difícil nessa configuração. Assim como acontece com o conhecimento empresarial, o conhecimento científico está mudando com tanta velocidade que os médicos e pesquisadores do instituto Dana-Farber devem evoluir rapidamente de generalistas para especialistas se concentrando em um nicho altamente especializado entre detecção e tratamento do câncer. No entanto, combater o câncer exige um esforço multidisciplinar, desde a biologia da doença até o monitoramento da população. Os esforços de investigação não podem se concentrar na aplicação dos resultados de estudos profundos e específicos; Eles devem somar a um programa muito mais amplo e integrado.

O difícil desafio do instituto Dana-Farber – que também é enfrentado por muitas empresas – é que a colaboração não acontece naturalmente para muitos dos funcionários com melhores desempenhos e o sistema parece que está quase que voltado contra o trabalho em equipe. As “estrelas” das organizações possuem uma enorme autonomia em relação às decisões-chave do trabalho. E assim como engenheiros de software detêm códigos em sua cabeça ou um sócio de um escritório de advocacia controla as relações de clientes importantes, os cientistas do Dana-Farber são uma ameaça séria caso decidam sair e levarem consigo seus conhecimentos. Os paralelos com as empresas são claros: as estrelas são uma fonte crucial, mas talvez frágil, de inovação e vantagem competitiva.

Eis o paradoxo para os líderes: ao fomentar uma colaboração inteligente, eles precisaram manter a abordagem de negócios do instituto Dana-Farber em relação às pesquisas. E eles enfrentaram grandes restrições. Pelo fato dos pesquisadores em questão serem membros da faculdade de Harvard, os líderes do Dana-Farber não podiam influenciar os critérios de promoção ou recompensar as pessoas de forma diferente por meio de compensação.

Portanto, como você incentiva a colaboração sem alterar o sistema de compensação ou promoção? O problema é que a colaboração requer um investimento. As minhas análises mostram que a “colaboração inteligente” – isto é, a colaboração direcionada às oportunidades certas – quase sempre se pagam, mas somente depois de as pessoas terem colocado tempo no desenvolvimento dos relacionamentos e processos subjacentes. Muitas pessoas e empresas começam o investimento, mas abandonam antes mesmo dos resultados aparecerem. Apenas se você continuar se esforçando por um período de tempo bastante longo é que você poderá ter os retornos positivos. É desta forma que a colaboração é incorporada como uma forma normal de trabalho. Mas como passar pela “barreira da dor”?

Saiba mais no post 10 maneiras práticas para motivar seus funcionários

Iniciando o processo de colaboração

Para promover a colaboração, o obstáculo inicial é capturar a atenção das pessoas e lhes fornecer a confiança necessária para assumir alguns riscos a fim de fazer o investimento inicial. Os custos caem naturalmente à medida que as pessoas ganham experiência em colaborar e desenvolvem relacionamentos confiáveis que facilitam o processo, mas você deve tomar medidas para reduzir esses custos de forma mais rápida. Da mesma maneira, as suas ações podem fazer com que os benefícios comecem a fluir antes do esperado. Estes dois esforços ajudam o período de retorno a chegar mais cedo, tornando a colaboração um investimento mais inteligente para as próximas pessoas. Aqui estão alguns passos para se ter em mente:

Escolha as suas batalhas com cuidado

Certifique-se de que você está concentrando seus esforços em promover a colaboração onde ela é mais necessária: em resolver problemas complexos que exigem participação de vários especialistas que não conseguiriam enfrentar os problemas sem integrar seus conhecimentos. Se você está inserido em uma cultura altamente individualista, selecione um “grupo dos dispostos” – funcionários que estão mais inclinadas a colaborar umas com as outras e que não irão reclamar para os outros colegas sobre eventuais problemas do processo enquanto você ainda está tentando emplacar a cultura da colaboração.

Convença com evidências quantitativas

Aproveite os seus dados internos de vendas para mostrar às pessoas que a colaboração inteligente não é apenas algo bonito de se ter, mas, sim, uma vantagem estratégica para aumentar market share. As barras no gráfico abaixo, por exemplo, mostram o quanto as vendas aumentam a receita por cliente quando as pessoas trabalham para além das delimitações internas das corporações para vender vários serviços. Mas os círculos, que indicam quanto dos clientes estão sendo realmente atendidos por toda a gama de serviços, mostram o quanto de potencial de crescimento ainda existe.

Vários grupos de produtos possuem o potencial de atender mais clientes e gerar mais receita. RECEITA LÍQUIDA – A receita aumenta quando vários grupos de produtos são vendidos para o mesmo cliente. NÚMERO DE CLIENTES – Mas poucos clientes são atendidos pela gama completa dos grupos de produtos.

Reduzir os custos da colaboração

Intermedeie relacionamentos importantes e ajude as pessoas a construir as conexões necessárias rapidamente. Utilize ferramentas simples e prontas para suavizar o processo de criação da colaboração. Por exemplo, certifique-se de que programas como Skype, Dropbox e outros similares funcionem no seu sistema para que seus colegas de equipe possam se comunicar e compartilhar documentos facilmente. Disponibilize alguém da área de TI para ajudar qualquer funcionário com as ferramentas. O contato pessoal torna a aceitação muito mais fácil do que esperar que alguém aprenda por conta própria ou através de outros meio de suporte, como telefone. Para projetos de colaboração importantes, o instituto Dana-Farber atribuiu colíderes para dividir as funções administrativas enquanto o pesquisador “estrela” cuidava da liderança e do direcionamento intelectual. Aproveite o impulso de outras metas de curto prazo para que o tempo gasto na colaboração se pareça menos com um custo de oportunidade.

Aproveite o poder da concorrência

Divulgue os avanços que foram realizados de forma colaborativa para incentivar uma rivalidade construtiva entre os concorrentes. Crie concursos e distribua pequenos prêmios entre as pessoas que deram passos na direção certa, como apresentar planos de vendas conjuntas ao invés de individuais. Algumas empresas estão usando a metodologia de gamificação para motivar os funcionários em ações colaborativas que vão desde conhecer novos colegas de trabalho até a conclusão de metas da equipe.

Faça com que os benefícios fluam de forma mais rápida

Como a recompensa financeira pela colaboração pode demorar um pouco, não se esqueça de premiar as pessoas por uma boa participação durante os estágios iniciais de aprendizagem dos novos processos de colaboração. O Dana-Farber avaliou os esforços dos cientistas em incluir especialistas de outras áreas e também em contribuir com projetos de outros pesquisadores, e, em seguida, os recompensou muito depois quando esses esforços se tornaram publicações ou inovações bem-sucedidas. Incentive e facilite o processo para que as pessoas indiquem seus colegas que as ajudaram e parabenize tanto quem contribuiu quanto quem comunicou. Permita que as pessoas se recompensem diretamente. Por exemplo, disponibilize uma pilha de pequenos cartões de presente para que os funcionários possam agradecer uns aos outros por seus esforços colaborativos.

O Dana-Farber conseguiu construir 10 centros de pesquisa integrativa que reúne os principais pesquisadores do mundo para combater o câncer em formas multidisciplinares, o que seria praticamente impossível se cada especialista ficasse confinado em sua área tradicional (você pode ler a minha análise mais profunda do caso do instituo Dana-Farber aqui). Os líderes empresariais também podem aproveitar o poder da colaboração dos funcionários tomando algumas dessas medidas para manter os incentivos até que as recompensas da colaboração superem consistentemente os custos.

Caso você queira saber mais sobre esse assunto, separei alguns conteúdo interessantes:

• Os clientes são leais à sua empresa ou seus funcionários que são?
• 4 estratégias que funcionam para manter os seus melhores funcionários

Artigo traduzido: https://hbr.org/2017/01/how-to-get-people-to-collaborate-when-you-dont-control-their-salary

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